Ahora resulta que somos "todólogos"...

Llamale como quieras: Administración de Proyectos, Gestión de Proyectos, Dirección de Proyectos, etc. todos estos conceptos de alguna u otra manera te llevan a una definición común: Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
¿Por qué comienzo así este post? Sencillamente, porque acabo de ver una oferta de trabajo para un supuesto "Administrador de Proyectos" cuya descripción de actividades a realizar no tienen que ver con la definición anterior. Permitanme transcribir dicha redacción:

Folio: 9999 - Administrador de Proyectos - Tiempo Completo
PRINCIPALES FUNCIONES: Administrar bases de datos SQL. Instalar equipos Servidores, clientes y Periféricos de Red. Configurar dispositivos de interconexión. Instalar y operar software para administración redes. Configurar el hardware y software administrativo de red. Administrar los recursos de red. Administrar archivos, documentos y licencias. Instalar hardware de seguridad. Instalar software de seguridad. Administrar los recursos de seguridad. REQUISITOS Mínimo de 2 años en call centers. Bases de datos SQL. Administración de marcador predictivo, IVR y configuración de campañas. Conocimientos de PHP, Crystal Reports, AJAX, JAVA, HTML.

El anterior anuncio apareció en una prestigiada bolsa de trabajo en mi país (México) el día de hoy, y no pude resistirme a la tentación de comentar al respecto.
Una de dos: o la compañía que publicó este anuncio no tiene ni la más mínima idea de a qué nos dedicamos los Administradores de Proyectos o la profesión se ha devaluado a tal punto que ahora no solo tenemos que responder por las comunicaciones dentro del proyecto, el presupuesto, el cumplimiento del alcance en tiempo y calidad, lidiar con los riesgos y mantener al equipo de trabajo motivado, sino que además hay que hacerla de programador, administrador de bases de datos, técnico en redes, técnico y administrador de equipos electrónicos para "customer care", etc., etc., etc. Me imagino que un diálogo común en esa compañía sería: "Que tal, soy el administrador del proyecto, también vengo a analizar el problema de negocio y a evaluar qué solución técnica es la mejor, además voy a definir la arquitectura y a programar la solución y a hacer las pruebas de calidad, finalmente voy a revisar que la topología de la red sea la correcta y a revisar sus equipos del call center para que todo esté funcionando correctamente. Por último y si el tiempo lo permite, optimizaré cualquier aspecto de los entregables como la base de datos, los elementos de la red y cualquier interfaz que hubiera entre todos estos equipos tecnológicos. Por favor firme este 'Project Charter' en donde se establece que yo tengo la autoridad de hacer todo esto."
Si, desde luego que estoy siendo irónico (aunque no es mi estilo ni el tono que quiero manejar en este blog). Quiero pensar que a quienes publicaron este anuncio se les revolvió la descripción del puesto con el título y no que están tratando de "vender" una posición con un nombre interesante pero con actividades muy distantes a lo que el título hace referencia.
Puedo imaginar que quien publicó el anuncio debe ser una compañía pequeña en la que contratan a un individuo para hacer una multitud de funciones y en la que no queda claro quién es responsable de qué ni a quien tienen que reportar los avances, logros y fallas. Finalmente, muchas de las actividades descritas en esta oferta laboral no tienen que ver con proyectos sino con operaciones continuas y eso va en contra de la definición de un proyecto (ver posts de marzo y julio acerca de la definición de Proyecto).
En fin, espero que las organizaciones en México y en general en todo el mundo sepan llamar las cosas por su nombre antes de hacer el ridículo públicamente con este tipo de anuncios.
Hasta la próxima.

Fernando Valdez, PMP
[LAP]

Proyecto definido (2da parte)

Que tal,
Continuando y terminando con esta serie de 2 posts en los que estoy definiendo y comentando un Proyecto, ahora es el momento de cubrir la segunda parte de la definición de proyecto, aquella que habla del alcance.
Como comentamos, un proyecto se lleva a cabo con el objetivo de crear un producto, servicio o resultado único.
Esto quiere decir que un proyecto sirve para crear algo que no existe y que cuando se alcance ese objetivo se dará por terminado el esfuerzo del equipo de proyecto. Otra característica que incluye esta segunda parte de la definición es que el producto del proyecto debe ser único, es decir, es algo que se crea y que nunca antes había existido con esas características específicas como dimensiones, utilidad, etc.
Para aterrizar el ejemplo, hacer un auto en una línea de producción no sería un proyecto dado que se elaboran muchos autos por hora con las mismas características, pero diseñar un modelo de un auto que vaya a tener características nuevas o en una nueva distribución, eso si sería un proyecto.
En un proyecto es necesario definir clara y exhaustivamente el alcance de lo que se va a crear, de lo contrario se incurrirá en la creación de cosas que no fueron solicitadas o se omitirá la creación de cosas que debieron crearse. Una pobre definición del alcance también puede impactar en crear los entregables con especificaciones diferentes a lo solicitado.

Existen proyectos en los que es necesario crear estructuras, máquinas, instalaciones, herramientas, etc. que serán de utilidad para crear el componente final.

Esto se da mucho en la industria de la construcción (no solo en esta industria). En días pasados estuve observando en Discovery Channel un programa en el que estaban haciendo una estructura conformada por túneles bajo tierra y un puente colgante que comunicarían dos países europeos que estaban separados por un canal de agua. Los túneles debían permitir el paso de automóviles y trenes en ambos sentidos y un canal extra para emergencias. El problema es que no existe ninguna fabrica en el mundo que construya este tipo de estructuras de cemento y acero, de tal forma que dentro del alcance del proyecto se incluyó hacer una fábrica de trozos de túnel a la orilla del mar para facilitar el transporte de esas piezas que pesaban unos cuantos millones que kilogramos. Cuando se construyeron las secciones necesarias y estas fueron instaladas y probadas, la fábrica dejó de existir.

El alcance de un proyecto debe ser claramente definido, pero también debe incluir artefactos intermedios si es el caso. Una vez definido todo el alcance, entonces se dispara el resto de las estimaciones de tiempo, costo, recursos necesarios, contrataciones y compras necesarias, comunicaciones necesarias, evaluación de riesgos, etc.

Espero que esto complete la información necesaria para definir un proyecto.
Quizás un poco tarde, pero en siguientes posts voy a hablar de las diferencias que hay entre el PMBOK 3ra edición y la 4ta edición (para aquellos interesados en presentar el examen para PMP 4ta edición con información de la 3ra).
Hasta pronto.

Fernando Valdez, PMP
[LAP]

Proyecto definido

En mi opinión el concepto más importante acerca de Project Management es la definición de Proyecto. Aunque muchos opinarán que es obvia la necesidad de conocer esa definición, en muchas ocasiones el verdadero espíritu de esta definición es pasada por alto durante un proyecto.

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

Como se puede ver, esta definición tiene dos partes principales: aquella que habla del tiempo y aquella que habla del alcance.
1.- Un proyecto es un esfuerzo temporal significa que en algún momento se podrá identificar tanto el inicio del proyecto como el fin del mismo. Un proyecto no es un esfuerzo infinito como lo puede ser una línea de producción.
2.- Por otro lado, un proyecto se lleva a cabo con el objetivo de crear un producto, servicio o resultado único. Aquí se está hablando del alcance del proyecto y de las características que tendrá ese producto, servicio o resultado.

En este post quiero comentar acerca del tiempo.
Una de las restricciones mas comunes de un proyecto es el tiempo. Hay algunas organizaciones en que es la única restricción (los proyectos los ejecuta personal pagado bajo la nómina y con recursos ya adquiridos).
Que un proyecto sea un esfuerzo Temporal significa que tiene inicio y fin definidos, no importando si estas fechas están cercanas (proyectos cortos) o muy separadas (proyecto largo). No importa si la fecha de inicio es hoy o será dentro de un año. Lo que yo considero mas importante hablando del tiempo, es que en algún momento ese esfuerzo se terminará, lo que significa que los integrantes del equipo serán liberados para ser asignados a otras actividades, el producto entrará en operación (si es el caso), los documentos del proyecto deberán ser almacenados y los centros de costo del proyecto serán cerrados (si así lo amerita). En resumen, el proyecto ya no existirá pero habrá servido para crear un producto, servicio o resultado.
Cuando hablamos de algunas otras restricciones en el proyecto como el presupuesto, nos enfrentamos a restricciones importantes pero que pueden ser manipuladas para ajustarse al desempeño del proyecto: podemos aumentar o disminuir el presupuesto. Otras restricciones como la calidad del producto final también pueden ser manipuladas aceptando mayor o menor nivel de calidad en alguna de las características del producto final o cambiando el número de características con las que debe cumplir el producto final. Pero el tiempo es una restricción difícil de manipular. Si, ya sé que están pensando "pero el tiempo también lo podemos manipular moviendo las fechas de entrega"... efectivamente, podemos mover las fechas de entrega, pero no podemos incrementar el número de horas que hay en un día o detener el reloj para terminar en la fecha pactada originalmente. Quizás lo anterior suene obvio, pero piensalo un momento... este es el tipo de restricciones que impactan de una mayor manera al proyecto.
Muchos Project Managers tratan de administrar el tiempo en un proyecto siendo que es algo que no se puede administrar (no he sabido de nadie que haya agregado 10 minutos más a cada hora del día), pero lo que si podemos administrar es el resto de las variables para ajustarnos a las fechas de entrega. Podemos agregar recursos al proyecto, aumentar el presupuesto, administrar a la gente en el seguimiento de issues, etc.
Cualquiera que sea el caso, en algún momento el proyecto llegará a su fin, ya sea porque se completó con los objetivos del proyecto o porque fué cancelado. Tenemos una serie de variables dentro del proyecto que deberemos administrar adecuadamente para que cuando llegue el tiempo del fin del proyecto, podamos entregar el producto final con todas sus características y dentro de las especificaciones solicitadas.
En el siguiente post cubriré el segundo aspecto de la definición de proyecto: el alcance.
Saludos!

Fernando Valdez
[LAP]

Vientos de cambio

Que tal,
Dado que las necesidades de nuestros lectores han ido cambiando (y las mías también), voy a cambiar un poco el formato de estos posts.
Normalmente publico Lecciones APrendidas que obtengo durante mi gestión com PM (Project Manager / People Manager) y procuro hacerlo al menos una vez al mes. Sin embargo tenemos algunos lectores que están por presentar su exámen de certificación para convertirse en PMP y estos tienen necesidades diferentes.
Definitivamente no voy a convertir este blog en un sitio de conceptos del PMBOK, pero voy a tratar de alternar una Leccion APrendida y alguna capsula teórica, una recomendación o una mejor práctica (best practice). Estas últimas serán recopilaciones de mi experiencia, pero en un formato mucho mas breve.
Espero que el cambio les agrade y me permita aumentar la frecuencia de publicaciones que hoy en día está muy (muy muy) espaciada.
Buen día y ¡Saludos!

Fernando Valdez, PMP

Seguimiento...

No estoy seguro si en otras versiones del idioma español se diga "seguimiento" a la acción de verificar que un plan se esté ejecutando de acuerdo con lo previsto en términos de tiempo y compromisos (amigos de Argentina, España, Costa Rica y demás países de habla hispana, ayudenme aquí), pero la idea central de el título de este post es hacer referencia a una de las razones por las que muchos proyectos fallan.
En mi experiencia como Project Manager me he dado cuenta de que en algunas empresas el seguimiento que se le da a los compromisos en muchas ocasiones es informal y en otras es mucho mas formal.
Recuerdo haber participado en reuniones de definición de requerimientos en una compañía en las que se decía mucho, se apuntaba poco y se le daba seguimiento solo a aquello que realmente se había convertido en un problema urgente. En ocasiones se hacían minutas de la junta y ya. En otras ocasiones, al pasar de las semanas desaparecía el envío de minutas y se cancelaban las reuniones de seguimiento. Cuando surgía una situación de mayor prioridad, el asunto original se olvidaba y se desviaba la atención hacia el problema urgente, pero no se documenta formalmente hasta dónde se llegó o por cuanto tiempo se estará suspendiendo el primer asunto, ni se definía con qué nueva frecuencia se dará seguimiento a ese proyecto.

Tuve una experiencia en un proyecto con una compañía de USA en la que organicé una reunión diaria de avances (30 minutos de duración) dado que se había puesto en producción un sistema que aún presentaba algunos problemas funcionales. A la reunión asistían un VP (Vice-Presidente) dos directores y dos gerentes. Me correspondía el "honor" de organizar la reunión y comunicar los avances que se habían logrado en las 24 horas anteriores a la reunión.

Debo confesar que durante ese mes y medio que duró esa reunión diaria no fuí el Project Manager más feliz de la compañía.

En cada reunión iniciabamos puntualmente y revisabamos los pendientes discutidos en la reunión anterior y su status actual. Continuábamos tomando nuevas decisiones sobre esos pendientes aún abiertos y se solicitaba a los usuarios cerrar los pedientes que habían llegado a conclusión. Luego se trataban los nuevos problemas detectados y su status. El grupo priorizaba su orden de atención y por último se comentaban asuntos generales como días inhábiles en este o aquel país.

Durante mes y medio administré esa reunión que en ocasiones era asaltada por un solo tema de mayor importancia (afectaciones masivas a usuarios, etc.).

Después de cada reunión me correspondía registrar cualquier cosa nueva que no estuviera en nuestro resumen de pendientes (normalmente uso una hoja de MSExcel para esto) y continuaba alineando a los diferentes equipos hacia alcanzar los objetivos. El resto del tiempo antes de la siguiente junta los miembros del equipo avanzaban en su trabajo, nos comunicabamos para comentar cualquier problema, envíabamos correos y todo era en relación a lo comentado en la reunión de ese día. A veces tomábamos decisiones acerca de mantener algunos miembros del equipo trabajando por horas extra para poder entregar un status mas favorable en alguno de los asuntos prioritarios en la siguiente reunión, etc.
Finalmente se llegaba la víspera de la siguiente reunión, me reunía con el equipo para revisar avances, problemas, riesgos, retrasos, etc. alimentaba mi hoja de pendientes y listo, a la reunión. Y volvía a empezar el ciclo.

Con el tiempo decidimos que esa reunión dejara de ser diaria y pasó a tener lugar tres veces a la semana, luego dos veces por semana y actualmente solo nos reunimos cada 15 días para comentar sobre la operación del sistema. Yo no coordino esa reunión porque mi puesto es Project Manager (un Proyecto tiene un inicio y un fin bien definidos, la operación del producto resultante le corresponde a un gerente de operaciones), pero aún sigo siendo invitado dado que en otro momento de la historia estuve ampliamente involucrado.

En fin, mi idea es compartir con Ustedes esta nueva experiencia que adquirí acerca del seguimiento de los proyectos.

No siempre es necesario sostener reuniones diarias, de hecho es un tanto excesivo, pero este caso lo ameritaba. Mi decisión por hacer esto es porque había mucho en juego y los ejecutivos querían asegurarse que todo estuviera siendo considerado. Normalmente se pueden tener reuniones de seguimiento con gerentes (managers) de manera semanal y con directores y VPs de manera mensual.

Para aquellos interesados en referencias al PMBOK, en este post se cubrí algunas actividades de Ejecución y Monitoreo del proyecto, por favor refiéranse a los procesos 4.4, 4.5, 8.3, 9.4, 10.2, 10.4, 11.6 para mas detalle en lo que se debe hacer (PMBOK 3ra edición).

Gracias por detenerse a leer este post, les envío un caluroso saludo invernal (en el hemisferio norte, por supuesto). Saludos!

Fernando Valdez
[LAP]

Feliz año nuevo

Que tal,
En esta ocasión me dirijo a los lectores (que ya no han de ser muchos dada mi ausencia) para desearles un feliz año nuevo.
Dada mi última experiencia laboral, he entendido que existe una grán diversidad de razas, religiones, culturas, etc. y que en ocasiones es difícil hacer llegar un mensaje sin que estos factores (raza, cultura, religión, etc.) generen ruido en el mensaje. Habrá quienes celebren esta fecha (fin de año) y habrá quienes no lo hagan, pero lo que es universal y no tiene género, cultura, etc. es el sentimiento que se desea comunicar.
Dicho esto y para ponerlo en términos mas prácticos, sea que celebres año nuevo o no, mis deseos es que tengas felicidad y fuerzas renovadas en este año que comienza. Un año solo es una etapa de la vida, como en un proyecto. Al final de cada "etapa" es bueno hacer un "phase gate" en la que se pueda revisar el "desempeño" del equipo del proyecto, el desempeño del presupuesto, el desempeño del calendario (schedule), incluso es un buen tiempo para actualizar los indicadores de estos últimos dos (CPI (cost performance indicator) y SPI (schedule performance indicator) respectivamente).
Te invito a hacer una revisión de fin de fase de tu proyecto de vida y a ajustar los indicadores si es necesario. Los propósitos son el equivalente a los hitos (milestones) del proyecto, así que no olvides revisar qué tanto avance llevas y replantear aquellos que no parecen ser alcanzables.

Un propósito (hito) sin fecha de cumplimiento sólo es una buena intención.

Como sea, deseo que tengas un feliz año nuevo y que empieces 2009 excelentemente.
Por mi parte estaré tomando todo el tiempo posible para continuar esta comunicación y que mis dos lectores :) sepan que sigo vivo.
Saludos!
Fernando Valdez

Con criterio de Project Manager

El tiempo ha llegado en que el producto final de nuestro proyecto sea entregado al cliente, pero dado que experimentamos literalmente cientos de cambios en la definición y dado que nunca fue autorizado un cambio en la fecha de entrega, el producto final se redujo a contar con un porcentaje de la funcionalidad original.
Permítanme hacer un paréntesis con respecto a esto.

Hace tiempo, cuando trabajaba en otra compañía, acostumbraba bromear con los clientes acerca de los entregables y les decía: “Normalmente solo puedo satisfacer dos de las tres variables siguientes: Costo, Calidad y Tiempo… Si necesitas que el proyecto acabe rápido, probablemente tendremos que sacrificar la calidad y/o tendrás que pagar más. Si necesitas que salga rápido Y barato, entonces no tendrá mucha calidad. Si requieres que el producto tenga mucha calidad pero a bajo costo, entonces nos vamos a tardar en entregarlo”. Haz las combinaciones que quieras… aquellos que han trabajado en proyectos me podrán entender.
En Project Management se habla de la muy conocida triple restricción: Tiempo, Alcance y Presupuesto (o recursos). Comunmente encontramos un diagrama con un triángulo equilatero en el que cada una de las tres palabras (restricciones) se encuentran dibujadas en cada vértice del triángulo o en cada lado (como la imagen que anexo). La lectura a este diagrama es la siguiente: el Director del Proyecto debe asegurarse de que el cliente reciba todo lo que se prometió usando solamente el presupuesto establecido y dentro del tiempo estipulado al inicio del proyecto. En referencia al triángulo existe otra palabra, pero esta va al centro del mismo, y esa palabra es Calidad. Cualquier cambio en una de esas variables impacta a las otras y por ende a la calidad.
De tal forma que antes no estaba tan equivocado con mi broma de las tres variables, pero mi enfoque era incorrecto: si quieres ser un profesional deberas entregar todo dentro de las tres restricciones y no solo dos.

Regresando al tema de este post (después de un largo paréntesis), nuestro equipo fue restringido en tiempo, pero nos liberaron la variable del presupuesto, de tal forma que podíamos agregar más gente al proyecto (incurriendo en más gastos) pero deberíamos entregar en el mismo tiempo acordado. También acordamos entregar un núcleo de funcionalidad básico que satisfaciera las necesidades más apremiantes y que en versiones posteriores del producto podríamos entregar el resto de la funcionalidad.
Entregamos el producto para ser probado por el usuario antes de pasar a una etapa de uso definitivo. Una vez que el usuario empezó a hacer uso de su nueva herramienta empezó a retroalimentarnos con respecto a la funcionalidad. Empezamos a manejar largas listas de issues y tuve la necesidad de reportar diariamente el status individual de cada problema. Estas revisiones duraron semanas antes de empezar a reducir la frecuencia de la revisión.
En ocasiones, como Gerente del Proyecto me ví reducido a un Administrador de Problemas y eso no me agradaba. ¿Qué había de aquellos gráficos de Gantt y de la administración de los recursos? ¿Cómo se relacionaba mi trabajo actual (perseguir desarrolladores de sistemas en busca de status y de la solución de los problemas) con el Team Development, Project Procurement y Earned Value? ¿Qué tenía que ver mi junta diaria de quejas del cliente con el Risk Monitoring Control, el Cost Budgeting o el Performance Reporting?
En un momento dado hice un alto para reflexionar porque parecía que nunca iban a dejar de salir problemas y que nunca terminaríamos con esas estresantes reuniones de status en las que reportábamos 5 pendientes resueltos y me avisaban de 10 más.
Estas son las lecciones que aprendí una vez que salí de mi momento de introspección.

1. Si el cliente pudiera resolver su problema el mismo, no te hubiera buscado.
2. Cuando un cliente te elige para resolverle su problema, su problema se convierte en tu problema y debes resolverlo como si fueras el.
3. Independientemente de lo que se hizo bien y de lo que se hizo mal, hoy te encuentras en una situación que tienes que afrontar, asegúrate de hacerlo con el criterio adecuado: si eres desarrollador de sistemas, afronta tu situación como desarrollador de sistemas; si eres Gerente de Proyectos, afronta tu situación como Gerente de Proyectos.

Inmediatamente dediqué un recurso a buscar defectos en nuestro producto de manera proactiva (Quality Assurance) para no esperar a que el cliente los encontrara – así eliminamos la ansiedad y redujimos la molestia del cliente.
Saqué de mi mente los problemas de bajo impacto y baja prioridad – eso me dio “oxígeno psicológico” y pude pensar mas claro.
Una vez dominados los problemas existentes, regresé a mi lista de entregables (WBS) y a la definición de calidad que había definido para cada uno de ellos. Verifiqué que estuvieramos cumpliendo con todo como lo habíamos prometido (Quality Plan).
Hice una agenda de fechas en las que estaríamos atendiendo cada issue mayor (Schedule) e hice un estimado para su completación (Estimate To Complete).
Así fue como llevé mi aburrida tarea de administración de problemas de regreso al campo del Project Management. Nuevamente y a manera de conclusión, si vas a administrar problemas, asegúrate de hacerlo con criterio de PM. Si te toca hacer un post en un blog, asegúrate de hacerlo con criterio de PM. Si estás planeando tus vacaciones, asegúrate de hacerlo con criterio de PM. Esto hace más probable el éxito y hace todo mas divertido.

Palabra final: Si no te gustan los proyectos con problemas, entonces estás en la profesion equivocada: Un cliente nunca viene a darte soluciones, dinero, beneficios o a invitarte a pasar buenos ratos, el cliente siempre llega con un problema que requiere solución completa, rápida y barata.