miércoles, 21 de febrero de 2007

El Conocimiento es un activo de la organización (3ª parte)

Con un poco de retraso, pero aquí está el cierre de esta serie de Lecciones APrendidas acerca del conocimiento de las organizaciones.
Ya dijimos que el capital intelectual debe ser conservado dentro de la compañía independientemente de si la persona que lo produjo sigue dentro de la organización o ya se retiró. También comentamos qué son los OPA (ver post del 9 de febrero de 2007) y algunos ejemplos de lo que los compone.
Hice una revisión a detalle de los procesos de administración de proyectos detallados en el PMBOK 3ra edición en búsqueda del uso de los OPA. Ya comentaba que 26 de 44 procesos los incluyen como entradas al proceso y algunos de ellos tienen como salida la actualización del repositorio de conocimiento de la organización (aportaciones a la base de datos de conocimiento organizacional). Lo que llama la atención de esta reflexión, es que el uso de los OPA como entradas a los procesos es mas intenso en las fases iniciales del ciclo de vida de un proyecto como lo muestra la línea amarilla en la gráfica siguiente.

Y todo esto tiene sentido, conforme se conoce más acerca del producto, servicio o resultado a construir en el proyecto, la necesidad de consultar registros históricos disminuye. Al llegar al final del ciclo de vida del proyecto, dado que la cantidad de procesos de AP es muy pequeño (2 procesos) y en uno de ellos es usado, la estadística de uso de OPA se vuelve a levantar.
Todo esto nos deja varias lecciones, pero quizás las más relevantes para tu servidor sean las siguientes:
1. Los registros históricos de la organización son más necesarios al inicio del proyecto, de tal forma que los analistas y diseñadores deberán tener acceso a esos registros más que cualquier otro miembro del equipo.
2. Recordemos que el ciclo de vida del proyecto que sugiere el PMI encaja en cualquier metodología y establece que cada fase de la metodología tiene este mismo esquema: Inicio, planeación, ejecución, monitoreo y cierre, de tal forma que cada fase de la metodología usada haría uso de los OPA en los diferentes grados ya descritos.
3. Es necesario alimentar una cultura de aportación a la base de datos de conocimientos de la empresa. Toda inversión en este proyecto retornará en beneficios enormes en el futuro.
En mi compañía estamos por lanzar la nueva base de datos de conocimientos en el área en la que trabajo, sin embargo ya hay peticiones para que les prestemos espacio en la base de datos para subir las lecciones aprendidas de otros departamentos. Esto es algo muy positivo dado que usando la sinergia de un área, otras se benefician y la compañía crece. El lanzamiento es este viernes 23 de febrero, luego comentaré las Lecciones APrendidas de este proceso.
¡Hasta pronto!

viernes, 9 de febrero de 2007

El Conocimiento es un activo de la organización (2ª parte)


La semana pasada comentamos que la gente viene y se va de la empresa, pero el conocimiento debemos conservarlo dentro de nuestra organización.
El PMI se refiere a ese “conocimiento almacenado” con el nombre de “Activos de los procesos de la organización” (Organizational Proccess Assets). En delante haré referencia a ese conocimiento como OPA por sus siglas en inglés.
El PMBOK define que los OPA deben ser una entrada ¡para 26 de los procesos de administración de proyectos!, esto equivale a más de la mitad de los procesos existentes en ese framework.
En la vida diaria, ¿qué son los OPA? El producto intelectual de un trabajador es considerado un activo de la organización. Ya sea que esté plasmado en un formato (template), en un sistema computacional, un proceso innovador, una buena práctica, etc. este producto intelectual es un activo que si no “atrapamos” de alguna forma, cuando llegue el momento, podríamos descapitalizar a la compañía.
El siguiente escalón en la escalera de la capitalización de los activos intelectuales es el uso de los mismos: ¿cuántas veces la gente dentro de la empresa hace y re-hace las cosas? ¿No sería más económico consultar el repositorio oficial de conocimiento para ver si hay alguna información útil relacionada con lo que estamos a punto de hacer?
Desde luego que con el tiempo, la organización ya habrá adquirido alguna metodología estándar, se habrán desarrollado listas de verificación (checklists), se habrán creado procesos de atención, etc. Todo esto es la base de los OPA que sigue acrecentándose con el conocimiento desarrollado por los empleados o los mejores usos de aquellos OPA ya existentes.
¿Qué información contienen los OPA? Según el PMI, los OPA son aquellas “políticas, procedimientos, planes y guías formales e informales, cuyos efectos deben ser tenidos en cuenta” (1). De la misma manera, se consideran OPA “el aprendizaje y los conocimientos de las organizaciones adquiridos en proyectos anteriores” (1). De esto derivan los cronogramas, cotizaciones, código fuente, estudios de factibilidad, análisis de riesgos, etc.
Nuevamente en esta edición me quedé corto… la intención era terminar este tema esta semana, pero evidentemente necesitaré dedicar un nuevo post para los comentarios finales acerca de los activos intelectuales de la organización, así que, a manera avance, he aquí algunas Lecciones APrendidas:
1. Existe la tendencia de revisar las herramientas y técnicas de cada proceso y concentrarse en generar las salidas marcadas para ese proceso, pero pocas veces volteamos a ver las entradas o prerrequisitos para el proceso que abordaremos. No debemos ignorar las entradas, pueden ahorrarnos mucho tiempo valioso del proyecto.
2. Si no hay un método formal de almacenamiento de lecciones aprendidas en tu organización o al menos un método de colaboración en el que se pueda comentar acerca de los procesos, procedimientos, formatos y otros activos intelectuales… ¡esta es tu oportunidad para empezar el cambio!
3. Empieza por el primer peldaño y sube la escalera paso a paso. Quizás debieras empezar por tu archivo personal, ¿cuánta información valiosa acerca de proyectos pasados destruyes o “entierras” cuando termina el proyecto?
4. Apoya a tu organización a migrar de ser una organización que reacciona a ser una organización que aprende.

No estoy ni cerca de agotar este tema, pero como lo comentaba, los comentarios de su servidor cerrarán la próxima semana. Me entusiasma comentar que el día de hoy he recibido mi certificado de PMP cuyo examen aprobé el 21 de diciembre. Solo quería compartirlo con mis lectores y preguntarles, ¿tienes planes de buscar una certificación como administrador de proyectos?
(1) PMBOK 3ª Ed. Español Pág. 84

jueves, 1 de febrero de 2007

El Conocimiento es un activo de la organización (1ª parte)


Cuando alguien que hace muy bien su trabajo es promovido a otro puesto o es llamado por otra organización, normalmente deja un hueco, no solo en el lugar físico que dejó, sino en el conocimiento de la organización. Si la organización no “captura” ese conocimiento en algún medio, lo pagará a corto (resolución de problemas inmediatos) y a largo (curva de aprendizaje del nuevo elemento) plazos.
En un departamento de Sistemas o en empresas de consultoría de sistemas hay gente valiosa y creativa que disfruta con lo nuevo, estrena frecuentemente “gadgets” que lo hacen estar a la vanguardia de la tecnología y se entusiasma con los proyectos nuevos en los que participará. Es la misma gente que, en el lado obscuro del ejemplo, no gusta de dar mantenimiento a código que no hicieron ellos ni a aquel sistema que está en una tecnología antigua. Es ese tipo de personas que aborrecen el lado no-creativo o monótono del proyecto como lo es la documentación y que pasan por esa etapa del proyecto entregando el mínimo necesario para que les permitan poner su sistema en producción.

Hubo un tiempo en que en nuestra empresa la rotación de personal era un concepto lejano, pero llegó el momento en el que convirtió en un inconveniente. El problema lo experimentamos de inmediato en lo más evidente, pero conforme ha pasado el tiempo, nos hemos dado cuenta de que en la brecha del conocimiento de los sistemas, se ha ido mucho más de lo que hemos querido.
La mínima documentación y el almacenaje desestructurado dificultan gravemente la búsqueda de respuestas y, en ocasiones, se ha optado por rehacer alguna funcionalidad de los sistemas.
No a manera de conclusión, pero si como una introducción a la segunda parte de este post, permíteme adelantar algunas Lecciones APrendidas.
1. No esperes que sea cierto cuando un trabajador que se retira de la empresa diga “contáctenme para cualquier duda” ni tampoco si dice “cuando contraten a otro, yo vengo los fines de semana a enseñarle”.
2. Haz de la documentación un entregable del proyecto y define métricas de calidad para cada tipo de documento y verifica que se cumplan como en cualquier otro entregable.
3. La documentación debe estar almacenada de una manera consistente y centralizada en un repositorio público al resto del equipo de trabajo.
4. Comunica a todo el equipo cuando se genere un nuevo documento y desarrolla un procedimiento de atención a problemas (si no existe alguno en tu empresa) en el que uno de los procesos sea la revisión de la documentación existente.

En el siguiente post, concluiré con este tema comentando cómo el PMI se refiere a esta información almacenada y cómo sugiere su uso.
Mientras tanto, deja un comentario sobre cómo se maneja la documentación en tu compañía o equipo de trabajo. ¿A qué situaciones te has enfrentado y cómo las resolviste?

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